Honeycomb

Como usar o Honeycomb?

Montamos esse guia para que fique clara a metodologia do Honeycomb. Se desejar ler com mais agilidade pule sempre para as partes em negrito ou assista o vídeo abaixo ;)

O propósito

Este campo, logo abaixo do título (nome da empresa ou projeto), deve ser preenchido com o propósito da empresa. É o começo de um ambiente de transparência na equipe e facilita o alinhamento do propósito das pessoas com o da empresa

Tome um tempo para refletir. Por qual razão as pessoas deste time estão juntas? Por qual motivo elas gastam grande parte do tempo delas fazendo o que fazem?

O Honeycomb começa assim justamente para gerar uma importantes reflexão: deixar claro para todas qual o propósito da empresa. Isso parece óbvio, mas não é tão comum como se possa imaginar. Se as pessoas tiverem que responder qual o propósito dessa empresa ou startup todas diriam a mesma coisa?

Se você tem uma startup: tome um tempo para debater a frase que define seu negócio e o propósito dele. E mais do que isso: garanta que todos conheçam essas frases.

Empresas já estabelecidas, em algum momento da sua história, pensaram no propósito e na sua definição. É preciso recuperá-los, ter certeza de que ainda condizem com o que se quer, e garantir que as pessoas saibam quais são.

transparência começa quando todos sabem claramente pelo que estão se esforçando. E quando isso acontece, as pessoas se deparam naturalmente com a segunda reflexão, que começa valioso questionamento: meu propósito está relacionado ao da empresa? Calma, não precisa entrar em pânico se a resposta ainda não estiver clara. Em vez disso, aproveite o momento para observar-se durante o processo de implementação. Até o final, a resposta para esta pergunta acabará por aparecer.

Passo 1: A estratégia

Objetivos

Nos objetivos a equipe lista tudo o que deve ser atingido em cada área no próximo trimestre, de forma clara e mensurável. É importante que esse objetivos sejam ou sim/não (como, por exemplo, lançar o app) ou serem numéricos (crescer 50% a base de usuários)

Um negócio é composto de várias áreas estratégicas rodando ao mesmo tempo. Tempo e agilidade, aliás, são variáveis importantíssimas. Ou seja: é vital que a equipe foque nos objetivos mais relevantes do momento atual para que se dê passos acertados em direção a visão.

Foco e relevância, aqui, são os fatores mais importantes. O que indica que o negócio cresce bem? O que precisa ser atingido agora e o que pode ficar pra depois? É importantíssimo definir métricas que indiquem isso. É aqui que a equipe vai definir os objetivos mensuráveis que devem ser alcançados no trimestre, ou quarters, em inglês (por isso as bolinhas com Q1, Q2, Q3 e Q4)

Cada área precisa ter os principais objetivos estratégicos do trimestre definidos. Não adianta fazer uma lista gigante com objetivos. Escolha apenas o que for mais prioritário para o negócio nos próximos três meses.

É normal que haja uma certa confusão no começo e que as pessoas coloquem como objetivos algumas ações que precisam ser feitas. Por exemplo: “contratar o servidor”. Faça-se sempre a pergunta porque razão esse é o objetivo? No caso: Por qual razão é preciso contratar o servidor? Ah, para conseguir lançar o site. Então o objetivo é lançar o site.

Outra coisa: é importante que os objetivos sejam claramente mensuráveis. Podem ser números a serem atingidos, como por exemplo: crescer a base de usuários 50%, ou um objetivo que seja fácil de perceber foi atingido ou não, como por exemplo: lançar o site.

Ações

As ações são as atividades estratégicas pontuais que precisam ser feitas para atingir os objetivos. Ao contrário das atividades nos Papéis e Responsabilidades, as ações devem ter começo, meio e fim. São como projetos e deve estar alinhados com algum Objetivo do mesmo pilar estratégico em que se encontram.

Definidos os objetivos, é hora de pensar no que fazer para atingi-los. Se o objetivo é lançar o site, por exemplo, uma das ações fundamentais é ter o design e desenvolvê-lo. Neste campo é importante que as equipes coloquem frases que comecem com os verbos. Isso fará com que cada um saiba exatamente o que precisa ser feito.

Ah, as ações são basicamente projetos que tem início, meio e entrega para que os objetivos sejam atingidos. Se forem coisas que precisam ser feitas ao longo do tempo, deve entrar no campo de “Papeis e Responsabilidades”

importante tomar o tempo necessário para definir a estratégia de cada trimestre. Faça isso pelo menos 20 dias antes do começo do trimestre seguinte. Debata e planeje com calma.

Claro que é possível editar objetivos ou ações a qualquer momento, mas começar com um pensamento estratégico estruturado significa ganhar meses em agilidade.

Terminada essa etapa, uma semaninha de intervalo pode ser uma boa antes de dar o próximo passo.

Quem fica responsável por Objetivos e Ações?

Depois de consenso na estratégia do trimestre, cada membro da equipe pode clicar em "Want It" para que seja responsável por determinados Objetivos ou Ações. É muito importante para dar foco e clareza sobre quem irá se aprofundar em cada objetivo ou ação.  

Passo 2: Operacional e Equipe

Papeis e Responsabilidades

Os Papéis e Responsabilidades são tarefas que precisam ocorrer constantemente para que os Objetivos e Ações (que são os projetos com começo, meio e fim) sejam atingidos e completados. São todas as coisas que devem acontecer, continuamente, dentro da sua empresa ou projeto.

Comece assim: todos os integrantes da equipe listam as tarefas que eles costumam fazer. A ideia é que tenha de tudo mesmo, desde ter o escritório abastecido a efetuar todos os pagamentos necessários. Isso geralmente vem das descrições do cargo de cada um. Faça isso agrupando tarefas relacionadas a um determinado papel.

A gente gosta bastante e até incentiva que os papéis tenham nomes lúdicos para evitar cair nas armadilhas dos nomes de cargos. Então, em vez de Analista Financeiro, o papel pode chamar “Operador da Grana”. Esse papel reúne as tarefas: “Efetuar Pagamentos”, “Receber Pagamentos” e “Gerar Boletos”. Faça isso para todas as responsabilidades. Ao final deste exercício, estarão criados todos os papéis necessários para operar a empresa no dia-a-dia.

Quando todos os Papeis e Responsabilidades estiverem listados, as pessoas já podem se candidatar para os papéis que querem (ou precisam) fazer. Nesta hora é que cada colaborador declara sua habilidade (1 pouco hábil, 2 mais ou menos hábil e 3 muito hábil) para o papel em questão e a motivação que tem para desempenhá-lo. É natural que uma pessoa tenha mais de um papel.

Aqui é essencial que se crie uma relação de confiança para que cada um seja sincero na declaração da sua motivação e habilidade. A transparência que existirá na empresa precisa vir dos colaboradores também.

Pessoas

Na aba Pessoas, você vai ver com clareza os papéis de cada pessoa, com motivação e habilidade, assim como seus propósitos individuais. Você também poderá escrever o seu propósito individual e o porque resolveu se juntar a essa equipe.

Uma vez definidos e escolhidos os papéis, a implementação do Honeycomb já está perto do fim. Na aba “People”, já haverá o nome dos colaboradores e abaixo de cada um, os papéis que eles terão que desempenhar.

É também o espaço para cada um deixar claras suas intenções e seu propósito. Para isso há uma caixa de texto, onde cada um deixa claro qual é o seu propósito no time. Isso é muito bom para se ter ideia de como as pessoas se veem na empresa e dá espaço para elas declararem suas intenções. De repente uma pessoa está muito feliz com os papeis que desempenha no desenvolvimento do produto, mas também tem vontade de se desenvolver em outra área da empresa. Isso ajuda a manter a conexão do propósito do colaborador com o da empresa.

Esta aba de pessoas é muito boa, por exemplo, para alguém que entra na empresa e precisa saber o que cada um faz e ter um contexto do todo. É um mapa bem claro do que está acontecendo na empresa e em cada equipe!

Passo 3: Pós Implementação - Como Operar?

Quando o processo de implementação do Honeycomb finalmente está prontinho, a sensação que dá é “ufa, a casa está organizada!”. As pessoas, algumas pela primeira vez, percebem com clareza suas funções e como elas podem efetivamente girar a engrenagem. O time se sente, e realmente está, mais integrado. Velas içadas e remadas orquestradas.

Só que a gente percebeu por experiência própria que essa sensação de casa organizada gera uma certa tranquilidade que pode atrapalhar o processo. “Ah, agora todos sabemos o que precisa ser feito, então beleza”. Essa sensação pode fazer com que o time deixe de olhar rotineiramente o que foi cuidadosamente estruturado e, aos poucos, vá abrindo espaço para uma gestão que toma decisões baseadas no que cada indivíduo acha e não o que foi definido pela equipe e mensurado ao longo dos meses. E aí, se cada um rema pro lado que está olhando...

Por isso: depois de implementado, é importantíssimo que o Honeycomb funcione como o uma bússola para a empresa. Isso deve ser feito com uma reunião semanal e uma reunião mensal de governança. Quem cuida dessa bússola? O Honeycomb Master, que em geral é alguém com senso de estratégia e que exerce certa liderança no grupo.

O papel do Honeycomb Master

O Honeycomb Master é um papel que deve ficar com a pessoa responsável por fazer com que o processo do Honeycomb seja incorporado da melhor maneira possível ao processo da equipe e empresa.

Isso significa que as principais responsabilidades de um Honeycomb Master são:

1. Puxar reuniões semanais pautadas para rever Objetivos e Ações

O Honeycomb Master precisa puxar reuniões semanais cuja pauta seja estruturada de acordo com os objetivos definidos para o trimestre.

Durante essas reuniões, ao longo de mais ou menos uma hora, o dono de cada objetivo atualiza a equipe dos progressos e desafios que tiveram ao longo da semana.

Isso vai reforçar o contexto de todos e os objetivos do trimestre de cada área e desenvolver o pensamento estratégico da equipe.

Pode acontecer de as pessoas começarem a falar de ações que não estão necessariamente ligadas aos objetivos dela. É natural que a gente, quando está animado com o que pode vir pela frente, tenha ideias que num primeiro momento parecem excelentes para o momento do negócio, mas não são. Ou até podem ser, mas estão mais pra baixo na lista de prioridades. E aí, se a equipe concorda em seguir aquela ideia que não vai impactar diretamente nos objetivos, pode perder um tempo valioso. Por isso o Honeycomb Master pode (e deve) se perguntar: O que essa pessoa está falando tem relação direta com o objetivo dela? Se a resposta for não, vale intervir.

2.  Questionar e revisar objetivos e ações

Nas reuniões semanais, também faz parte dos papel do Honeycomb Master, a responsabilidade de ter certeza de que objetivos e ações continuam relevantes. Isso porque pode acontecer, depois do Honeycomb implementado, que a equipe perceba que o objetivo não era exatamente aquele que se pensou ser mais relevante. Ou que algo mudou ao longo do tempo. É papel do Honeycomb Master ficar de olho e propor mudanças.

3. Rever papéis e responsabilidades e  possibilitar o questionamento dentro da equipe

Essa revisão ocorre durante as reuniões mensais de governança. A experiência nos mostrou que, cada mês é importante ter uma reunião de governança em que cada um revê os papeis em que se candidatou e reavalia a motivação e habilidade para cada tarefa. Ainda que seja uma passada rápida, vale a pena. Isso evita que o pessoas no time passe por longos períodos sem perceber eventuais problemas de motivação ou mudança de anseios pessoais.

Principalmente em startups há papéis que precisam ser testados com mais de uma pessoa para ver quem se dá melhor com aquilo. Às vezes todos os sócios são de tecnologia, mas alguém precisa fazer a comunicação. Um corajoso vai lá e assume a bronca.

Ao longo do tempo, pode acontecer da pessoa se desmotivar ou perceber que não está progredindo. Neste caso, o papel precisará de outro dono. Aí abre-se o espaço e as pessoas tem uma semana para pensar e se candidatar.

Os papeis e responsabilidades também podem mudar ao longo do tempo. Conforme as coisas vão andando, é é natural que uma papel possa mudar, morrer ou ainda se dividir em dois. Perceber isso o quanto antes, dá agilidade ao negócio.